24 août 2006

L'usage obligatoire des pots catalytiques (octobre 1989)

Ceci est un exemple de gestion des enjeux; une petite étude qui entre dans le cadre de la communication de crise. La crise, en effet, n'est jamais que la cristallisation d'un enjeu demeuré à l'état de latence. Prévenir la crise, dans une optique de gestion pro-active, est le fait de l'issue manager. En outre, cet exemple particulier traite également du lobbying. Au sein du Parlement européen, un argument triomphal est celui de la défense de l'Environnement, de la Terre, et par voie de conséquence, de la Santé. Je ne connais rien de mieux pour fédérer, si ce n'est "oeuvrer pour l'Humanité".

Analyse descriptive



Grâce à un travail efficace de lobbying et de gestion des enjeux, l’Allemagne réussit à imposer à l’ensemble de ses partenaires européens l’usage de pots catalytiques, ces derniers étant susceptibles de réduire les rejets de gaz carbonique. L’entrée en vigueur est devenue effective et obligatoire pour tous les pays membres de la Communauté économique européenne et pour tous les véhicules de plus de deux litres de cylindrée depuis le 1er octobre 1989. Outre le fait que l’Allemagne avait parfaitement anticipé les évolutions sociologiques, qu’elle maîtrisait l’ensemble de la technologie catalytique et que ses véhicules en étaient déjà largement équipés, il était évident que l’objectif était clairement de pénaliser un parc automobile européen largement composé de petites cylindrées, et donc davantage pénalisé par un nouvel équipement obligatoire.

Derrière cette action de lobbying, il faut voir de la part des constructeurs automobiles allemands une formidable anticipation des attentes sociétales, la perception d’un enjeu rapidement incontournable, à savoir la protection de l’environnement. Lobbying et issues management sont donc indissociables dans le cas présent, l’un étant le prolongement de l’autre comme le rappellent Brad E. Hainsworth et Max Meng : “The ultimate goal of issues management should be to shape public policy to the benefit of the organization”[1]. C’est ainsi que la coalition Audi-BMW-Mercedes incorpora un travail de « communication verte », selon l’expression de Thierry Libaert[2], axé sur les nouvelles préoccupations environnementalistes des consommateurs européens. S’il y a quelques années, l’environnement était considéré par les entreprises comme une contrainte à minimiser afin de permettre l’accroissement des bénéfices, les entreprises ont pris conscience de la nécessité d’intégrer de nos jours l’environnement à toutes les étapes de leur stratégie de communication. S’appuyant sur un solide dossier aux allures d’expertise scientifique et considérant la dominance du paradigme écologique de défense de l’environnement, la coalition Audi-BMW-Mercedes se servit alors de groupes citoyens intermédiaires afin d’imposer l’utilisation de pots catalytiques à l’échelle européenne.

Bref, les producteurs automobiles décidèrent habilement – comme l’eut fait remarquer Sharon Beder[3] – de se faire entendre au travers d’une coalition artificielle de groupes de consommateurs et de groupes défenseurs de l’environnement. Sur un tel dossier, les voix des membres du Parlement européen, représentants de la société civile et des intérêts consuméristes, étaient acquises et c’était sans compter le soutien actif d’une certaine frange des médias.

Commentaire critique



Sous le couvert d’une responsabilité sociétale et environnementale, le lobby de l’industrie automobile allemande réussit donc à imposer une norme européenne favorable à ces intérêts économiques. Cette action de lobbying, intégrant une gestion efficace de l’enjeu environnemental, associait industriels allemands et groupes citoyens, conjuguant alors « grasstops lobbying » auprès de la Commission européenne et « artificial grassroots lobbying » auprès du Parlement européen et de l’opinion publique. Capitalisme, écologisme et consumérisme étaient donc ligués ensemble pour l’imposition d’une nouvelle norme… Comme lutter contre cette hydre idéologique à trois têtes ?

Cette gestion efficace des attentes sociétales témoigne aussi d’un nouveau type de management, et dont le management environnemental ou « management vert » ne représente qu’une facette, à savoir le management des valeurs, le business ethics ou encore « markéthique », alliance pragmatique de l’éthique et de la gestion des affaires pour reprendre l’expression de Gilles Lipovetsky[4]. Car comment expliquer qu’en l’espace de quelques années, l’environnement soit passé de l’état de contrainte structurelle pour les entreprises, obstacle double quant à la productivité et à l’expansion du capital, à celui opposé de dynamiseur d’activité et de facteur d’amélioration de l’image « corporate » ? Si l’on s’en réfère aux travaux du sociologue Ronald Inglehart[5], le passage d’une société de production à une société de consommation eut pour résultat une nouvelle régulation des valeurs morales et donc l’émergence progressive et généralisée de nouvelles attentes sociétales. Ce nouveau vivier de valeurs représente pour les entreprises un fructueux marché en plein développement. En un mot, l’éthique « booste » la productivité des entreprises en dynamisant son capital image, et comme le dit maintenant le proverbe : « Ethics is good business ».


[1] HAINSWORTH, Brad E., “The Distribution of Advantages and Disadvantages [of Issue Management]”, Public Relations Review, vol. XVI, n°1, 1990,p. 29.
[2] LIBAERT, Thierry, La communication verte. L’écologie au service de l’entreprise, Paris, Liaisons, 1992.
[3] BEDER, Sharon, “Public Relations” Role in Manufacturing Artificial Grass Roots Coalitions”, Public Relations Quarterly, vol. 43, n°2, 1998, pp. 20-23.
[4]LIPOVETSKY, Gilles, Le crépuscule du devoir. L’éthique indolore des nouveaux temps démocratiques, Paris, Gallimard, Folio essais, 1992.
[5] INGLEHART, Ronald, Modernization and Postmodernization: Cultural, Economic and Political Change in 43 Societies, Princeton, Princeton University Press, 1997.

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